Enquanto muitos trabalhadores ainda tentam perceber se o seu emprego poderá ser ameaçado pela inteligência artificial (IA), nas salas de administração está a acontecer algo inesperado: dois dos líderes empresariais mais poderosos dos EUA decidiram travar a fundo e deixar o cargo - apontando diretamente para a aceleração da IA como motivo.
Quando a digitalização ultrapassa até os executivos de topo
Durante muito tempo, prevaleceu uma regra simples: quem chegava ao topo era visto como praticamente inamovível. Presidentes executivos mantinham-se em funções enquanto entregassem resultados e evitassem polémicas. Agora, começa a impor-se uma realidade diferente: o que está a pressionar os líderes não são apenas números ou disputas internas, mas a velocidade das ruturas tecnológicas.
Uma análise da Stanford University para 2026 indica que cerca de 78% das empresas no mundo já recorrem à inteligência artificial. Entre as grandes do índice Fortune 500, a percentagem, segundo o estudo, aproxima-se dos 99%. Nestes grupos, a IA deixou de ser um teste e passou a integrar o dia a dia - da logística ao marketing, passando pela criação de produto.
A mensagem vinda das administrações é clara: não são apenas os especialistas; também os gestores de topo podem ser apanhados pelo ritmo da revolução da IA.
É precisamente neste contexto que ganham relevo as mudanças de liderança na Coca-Cola e na Walmart. São duas marcas entre as mais influentes do planeta. Em ambas, a liderança se manteve estável durante anos. E, em ambos os casos, a transição geracional é justificada de forma explícita pela entrada na próxima fase da transformação impulsionada por IA.
Coca-Cola: o CEO sai - porque a próxima vaga tecnológica precisa de “outro tipo” de liderança
James Quincey, presidente executivo da Coca-Cola desde 2017, comunicou que irá sair em 2026. Não invoca escândalos, não aponta crises, nem refere pressão de acionistas. Pelo contrário: assume abertamente que a vaga que se aproxima - marcada por mudanças digitais e movidas por IA - exige um estilo de liderança diferente.
Na sua perspetiva, um CEO não é apenas estratega e rosto público; é também um “construtor de equipas”. E, quando percebe que outra pessoa está melhor preparada para liderar uma nova ronda tecnológica, deve agir de forma consequente. É isso que Quincey faz - por iniciativa própria, no auge da carreira.
O sucessor será Henrique Braun, até aqui responsável pela operação. A missão: conduzir a Coca-Cola numa fase em que algoritmos e fluxos de dados passam a ter um peso tão determinante quanto o sabor e a imagem de marca. A empresa já começou a preparar esse caminho: em 2024, a Coca-Cola experimentou uma nova bebida desenvolvida numa colaboração humano–IA. As campanhas de marketing tornam-se cada vez mais orientadas por dados e há testes com modelos generativos que sugerem textos publicitários, imagens e ideias de produto.
Quincey parece reconhecer um ponto essencial: para não apenas usar estas máquinas, mas explorar estrategicamente todo o seu potencial, é preciso uma forte afinidade tecnológica, capacidade para aguentar ciclos de inovação curtos e disponibilidade para assumir riscos que vão muito além de lançamentos tradicionais.
Walmart: “Precisa de alguém mais rápido”
Na Walmart, o argumento surge com ainda mais nitidez. Doug McMillon, à frente do maior retalhista do mundo desde 2014, terá dito internamente - em substância - que a empresa precisa de alguém “mais rápido”: ou seja, mais rápido a executar mudanças profundas baseadas em IA.
O sucessor, John Furner, conhece o negócio ao pormenor. Liderou anteriormente o núcleo do negócio da Walmart nos EUA. Experiência não lhe falta - mas, ao contrário de McMillon, é visto como totalmente orientado para o digital, próximo de dados, de experimentação, de mercados de teste e de pilotos com IA.
A Walmart já não é apenas um grupo de supermercados. A empresa está a avançar com armazéns automatizados, cadeias de abastecimento geridas por algoritmos e sistemas de preços dinâmicos. Na aplicação, um assistente conversacional chamado “Sparky” acompanha os clientes: procurar produtos, criar listas, verificar promoções - muito disto já acontece via interface de chat. Para a etapa seguinte - por exemplo, IA plenamente integrada nas compras, no planeamento de pessoal ou na gestão de sortido - são necessários líderes que não se limitem a aprovar, mas que pensem a partir destes sistemas.
Quando um CEO diz: “Outra pessoa consegue surfar melhor esta vaga de IA do que eu”, isso assinala um ponto de viragem cultural na liderança empresarial.
O que a IA está a fazer ao cargo de “presidente executivo”
Estas duas sucessões representam um fenómeno maior: de que forma a IA está a alterar o perfil exigido a quem lidera empresas? Durante décadas, valorizavam-se sobretudo o conhecimento do sector, as redes de contactos, a capacidade negocial e o equilíbrio político. A tecnologia existia, mas como ferramenta de apoio.
Agora, o quadro mudou: a IA está a mexer nos modelos de negócio a uma velocidade que baralha as lógicas clássicas de carreira. Quem assumiu a liderança em 2014 ou 2017 construiu o percurso num período em que o Big Data era tendência, mas em que modelos de linguagem de grande escala, agentes autónomos ou IA generativa, na dimensão atual, simplesmente não existiam.
Em muitos grupos, o retrato do líder de topo está, por isso, a deslocar-se. Procuram-se gestores que:
- compreendam, pelo menos ao nível de princípios, sistemas complexos de IA;
- tenham coragem para refazer processos de raiz;
- decidam depressa - sustentados em volumes enormes de dados;
- consigam orquestrar equipas com especialistas de tecnologia, áreas de negócio e gestores tradicionais;
- e, ao mesmo tempo, mantenham sob controlo regulação, ética e riscos de mercado.
Só a experiência já não chega. Pode até tornar-se um travão, quando receitas antigas de sucesso reduzem a confiança em abordagens novas. É isso que Quincey e McMillon parecem querer evitar: não querem ser quem, por hábito, carrega no travão enquanto a concorrência acelera.
A IA atinge todos os níveis - do operador de caixa à administração
No debate público, a pergunta mais comum é quais os empregos que a IA irá substituir: administrativos em seguradoras, equipas de call center, redatores publicitários, programadores ou operadores de caixa. O que se passa com a Coca-Cola e a Walmart sugere que a deslocação é muito mais profunda.
Quando até CEOs admitem que já não conseguem acompanhar o compasso, isso aponta para um mercado de trabalho em que a hierarquia protege pouco face à velocidade tecnológica. A pressão muda de lugar: de “o meu emprego vai desaparecer?” para “consigo reinventar-me depressa o suficiente?”.
E não é um tema exclusivo dos EUA. Também em empresas do DAX, no médio-grande tecido empresarial, em bancos, seguradoras ou fabricantes automóveis, cresce a noção de que a IA não é apenas mais uma ferramenta: é uma alavanca estratégica que altera em simultâneo a lógica do negócio, o contexto competitivo e os perfis de função.
Como a liderança muda em tempos de IA
Do ponto de vista de RH e de governance, começa a desenhar-se um novo conjunto de requisitos para administradores e comissões executivas. De forma simplificada, podem distinguir-se três níveis:
| Nível | Foco anterior | Foco orientado por IA |
|---|---|---|
| Estratégia | quota de mercado, expansão, programas de eficiência | modelos de negócio AI-first, lógica de plataforma, uso de dados |
| Organização | hierarquias, responsabilidades bem delimitadas | squads interdisciplinares, prototipagem rápida, projetos-piloto |
| Liderança | experiência, instinto, rede | literacia de dados, capacidade de aprendizagem, apetência por risco tecnológico |
Quem conduz uma empresa nesta transição precisa de aprender continuamente, desaprender rotinas antigas e trabalhar com equipas que, muitas vezes, estão tecnicamente mais avançadas do que a própria chefia. Nem todos os que brilharam no mundo analógico se sentem confortáveis neste cenário.
O que outras empresas podem aprender com a Coca-Cola e a Walmart
Os sinais enviados por estes dois grupos também se destinam a conselhos de administração e acionistas em todo o mundo. O desafio é avaliar, com frieza, se a liderança atual está realmente bem posicionada para a reconfiguração com IA - ou se uma mudança antecipada e planeada cria mais valor do que uma saída tardia e forçada.
Vale igualmente olhar para a dimensão cultural: Quincey e McMillon não apresentam a saída como derrota, mas como uma passagem de testemunho consciente. Isso pode baixar a barreira para que outras empresas pensem a tempo em sucessão, modelos de co-liderança ou reforços tecnológicos na administração.
Para os trabalhadores, a mensagem também é direta: quem se familiariza com ferramentas de IA, demonstra vontade de aprender e não apenas suporta a mudança tecnológica, mas contribui para a moldar, aumenta as suas probabilidades - independentemente do nível hierárquico.
Riscos, oportunidades e um olhar realista sobre a IA
Importa ser claro: a IA não resolve tudo. Os sistemas podem falhar, repetir padrões discriminatórios ou empurrar decisões de negócio para direções perigosas. Por isso, as empresas precisam de criar estruturas em que as pessoas mantêm a responsabilidade final, mesmo quando as máquinas fazem grande parte do trabalho preparatório.
Do outro lado, o potencial é enorme: ofertas personalizadas, logística mais eficiente, desenvolvimento de produto mais rápido, previsões melhores. A Coca-Cola e a Walmart estão entre as organizações que detetaram esta alavanca cedo. E o facto de os seus líderes estarem a sair precisamente por causa disso assinala uma nova etapa: a IA está madura ao ponto de encurtar carreiras no topo - e, ao mesmo tempo, é indispensável para viabilizar os próximos passos de crescimento.
Quem hoje tem responsabilidades sente esta pressão. A questão já não é se a IA vai transformar o mercado de trabalho, mas como os gestores, em todos os níveis, lidam com os próprios limites - e se conseguem abrir espaço, a tempo, para quem vive bem com a nova velocidade.
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