Harvard alerta: a apropriação do mérito e o efeito Dunning-Kruger que quebram a confiança nas equipas

Em muitas empresas, um certo “tipo de sucesso” provoca raiva silenciosa, mina a confiança e acaba em demissões - sem que a direcção se aperceba.

Quem contribui com boas ideias no trabalho espera, pelo menos, um mínimo de reconhecimento justo. Quando acontece o contrário - e um colega recebe repetidamente os aplausos - não é só o ambiente que se degrada: muitas vezes, a própria estabilidade psicológica começa a falhar. Especialistas de Harvard alertam que, por trás desta aparente “pequena falta de desportivismo”, pode esconder-se um dos comportamentos mais nocivos para qualquer organização.

Quando outros fazem carreira com as tuas ideias

A situação é fácil de imaginar: duas pessoas colaboram de perto num projecto, trocam ideias, afinam conceitos e constroem soluções em conjunto. No entanto, nas reuniões, quem apresenta é apenas uma delas - e expõe sugestões e resultados como se tivessem surgido exclusivamente da sua cabeça. A outra fica ao lado, força um sorriso e pensa: “Foi mesmo o meu conceito pelo qual ele está a ser aplaudido?”

Foi exactamente isso que aconteceu numa equipa de marketing descrita na história original. A colaboradora investiu tempo, entusiasmo e conhecimento técnico. Já o colega assumia, nas reuniões, o papel de “mente por trás de tudo”. Ao início, ela ainda acreditou que ele acabaria por reconhecer o contributo dela mais tarde. Em vez disso, ele aceitou os elogios do chefe sem referir o nome dela uma única vez.

Quem atribui sistematicamente a si próprio o trabalho dos outros ataca directamente a saúde mental e a motivação de quem é afectado.

O resultado é previsível: frustração, noites mal dormidas, conversas com amigos a girar sempre à volta do mesmo assunto, e um trabalho que de repente começa a fazer mal. No fim, a colaboradora “desliga” e demite-se - não por desinteresse pela função, mas para proteger a própria saúde mental.

Porque este comportamento destrói a colaboração

As especialistas de Harvard classificam esta atitude como um dos obstáculos mais pesados ao trabalho em equipa. Quando alguém omite o contributo alheio, transmite vários sinais tóxicos:

• Falta de fiabilidade: os colegas nunca sabem se serão mencionados de forma justa.
• Dúvidas sobre competência: quem precisa do trabalho dos outros para brilhar parece confiar pouco no seu próprio desempenho.
• Quebra das regras de justiça: a injustiça gera raiva - e a raiva corrói a confiança.

A confiança, em equipas, funciona como um contrato silencioso: “Eu dou o meu melhor e tu vais lidar com isso de forma justa.” Quando esse contrato é violado, as pessoas retraem-se, deixam de partilhar informação ou acabam por mudar de empregador.

Identificar “quebradores de confiança” nas equipas

Este tipo de colega nem sempre é óbvio à primeira vista. Muitas vezes, surge com charme e boa conversa, apresenta-se como “quem resolve” ou como o “motor” do grupo. Por trás da fachada, porém, o objectivo tende a ser simples: aumentar o próprio estatuto.

Sinais comuns no dia a dia

• Em reuniões, falam de forma desproporcionada sobre os supostos contributos que deram.
• Referem outros membros da equipa apenas de passagem - ou não os referem de todo.
• Gostam de se apoiar em palavras da moda, mas entregam pouca substância.
• Pegam em ideias já prontas, dão-lhes uma nova embalagem e apresentam-nas como um “grande avanço” pessoal.
• Para fora, vangloriam-se de ter “carregado o projecto sozinho”, apesar de terem estado dezenas de pessoas envolvidas.

Quem trabalha com pessoas assim acaba por sentir um desconforto discreto. Nem sempre sabe explicar porquê, mas o instinto começa a acender alertas.

Um traço frequente nestas personalidades: conseguem falar com surpreendente aparente competência sobre temas em que, na realidade, têm pouca experiência.

O que o efeito Dunning-Kruger tem a ver com isto

A psicologia descreve um mecanismo relevante: pessoas com baixa competência tendem, muitas vezes, a sobrestimar-se de forma acentuada. É o chamado efeito Dunning-Kruger. Quem sabe pouco nem sempre se apercebe do quanto lhe falta - e, por isso, apresenta-se com confiança excessiva.

No contexto das empresas, isto pode manifestar-se assim:

• Pessoas com conhecimento técnico superficial posicionam-se como especialistas.
• Dão “dicas de profissional” que, ao serem analisadas com atenção, são bastante vazias.
• Não reconhecem as próprias limitações e descartam perguntas críticas.

Os psicólogos explicam este padrão com falta de metacognição - ou seja, ausência da capacidade de observar o próprio pensamento e avaliá-lo de forma realista. Quem tem pouca auto-reflexão não vê as próprias lacunas, nem percebe o dano que está a provocar dentro da equipa.

Será que eu próprio posso agir assim?

A pergunta é desconfortável: será que, por vezes, também faço parte do problema? Um pequeno auto-teste pode ajudar:

• Quando o chefe elogia um projecto de equipa, menciono espontaneamente os outros envolvidos?
• Com que frequência digo numa conversa: “Na verdade, a ideia foi do X”?
• Quando falo de sucessos, uso mais “eu” do que “nós”?

Se aqui houver várias hesitações, vale a pena olhar com mais honestidade para o espelho. Nem toda a omissão é maldade. Mas a repetição transforma o acto num padrão - e esse padrão é observado com muita atenção no ambiente de trabalho.

Como os trabalhadores se podem proteger de uma apropriação tóxica

Quem é afectado não tem de assistir passivamente enquanto outra pessoa recolhe os frutos do seu trabalho. Algumas estratégias podem ajudar:

• Tornar o contributo visível: registar por escrito o progresso do projecto, enviar e-mails com as pessoas relevantes em CC e apresentar, mesmo que brevemente, os resultados na reunião.
• Usar mensagens na primeira pessoa: conversar em privado e dizer, por exemplo: “Reparei que a minha parte não foi mencionada na reunião. Para mim, isso soa injusto.”
• Procurar aliados: colegas que também notam o comportamento podem complementar em reunião: “A ideia surgiu originalmente de…”
• Informar a liderança: descrever os episódios com serenidade, com exemplos concretos, sem discursos acusatórios.

Quem documenta o trabalho de forma consistente, numa situação de conflito tem factos - e não apenas sentimentos.

O que os líderes devem fazer

Para as empresas, este comportamento funciona como um assassino silencioso da produtividade. Os melhores saem porque se sentem ultrapassados, enquanto os mais ruidosos vão subindo. Por isso, a liderança deve intervir de forma consciente.

Problema	Possível reacção da liderança
Um colaborador reclama todos os louros	Perguntar: “Quem mais participou? Quem assumiu que partes?”
A equipa queixa-se de falta de reconhecimento	Criar rondas de feedback em que cada pessoa destaca contributos de outros
Elevada rotatividade em áreas específicas	Levar a sério as entrevistas de saída e verificar padrões de injustiça

Há um ritual simples com grande impacto: após cada sucesso relevante, a chefia pode perguntar deliberadamente quem contribuiu nos bastidores. Assim, a empresa transmite a mensagem certa: conta o trabalho de equipa, não apenas a auto-promoção.

Porque o reconhecimento verdadeiro é uma vantagem competitiva

Organizações que distribuem reconhecimento de forma justa ganham em vários níveis. Os colaboradores sentem-se vistos, envolvem-se mais, partilham conhecimento com maior abertura e ficam mais tempo. Isso reduz custos de rotatividade e aumenta a capacidade de inovar.

Já quem tolera uma cultura em que poucos se enfeitam com as ideias de muitos paga caro: aumentam os casos de esgotamento, crescem as “demissões silenciosas” e os mais competentes avançam - muitas vezes para a concorrência.

Para quem trabalha, a mensagem é clara: nem todas as personalidades difíceis são evitáveis. Mas ao identificar cedo o padrão de “sucesso à custa dos outros”, é possível estabelecer limites e criar formas de tornar o próprio trabalho visível. Do lado da liderança, esta característica não deve ser tratada como vaidade inofensiva, mas como aquilo que realmente é: um veneno para a confiança, para o espírito de equipa e para o sucesso sustentado da empresa.